Manajemen talenta

Manajemen talenta (atau manajemen suksesi) adalah proses analisis , pengembangkan, dan pemanfaatan talenta yang berkelanjutan dan efektif untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Hal ini melibatkan proses tertentu yang membandingkan talenta saat ini di suatu departemen dengan kebutuhan strategi bisnisnya. Hasil ini mengarah pada pengembangan dan implementasi strategi yang sesuai untuk mengatasi kesenjangan atau surplus talenta.

(CIPD, 2007).

Identifikasi, pengembangan dan manajemen portfolio talenta – yaitu jumlah, tipe dan kualitas para karyawan yang akan mencapai sasaran operasional strategis perusahaan secara efektif. Fokusnya adalah pada pentingnya melakukan identifikasi terhadap portfolio talenta yangoptimal, dengan menghitung dampak investasi pada kemampuan perusahaan untuk mencapai sasaran strategik dan operasional yang sesuai atau melebihi dari yang diharapkan. (Knez & Ruse, dalam Berger & Berger 2004, 231)

Manajemen talenta telah diidentifikasi sebagai strategi kunci untuk mengatasi sejumlah Masalah sumber daya yang sangat penting dalam pelayanan umum pada perusahaan, departemen, organisasi seperti; penuaan tenaga kerja dan tingkat pensiun yang meningkat, pasar tenaga kerja yang ketat, daya saing yang terbatas, perubahan cepat dalam pekerjaan, dan kebutuhan tenaga kerja yang beragam di semua tingkatan.

Karyawan bertalenta, seperti didefinisikan oleh Ed Michaels, Helen Handfields-Jones, dan Beth Axelrod, adalah karyawan kunci yang memiliki: “pemikiran strategik yang tajam, kemampuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi, kemampuan menarik dan memberikan inspirasi kepada orang-orang, memiliki insting kewirausahaan (enterpreneurial instincts), keterampilan fungsional, dan kemampuan menciptakan hasil-hasil”.

Manajemen talenta sekarang ini dirasakan sangat penting. Data lain yang menarik berkaitan dengan manajemen talenta ini dapat dilihat dari hasil riset McKinsey tahun 1997 dan 2001 yang mengungkapkan beberapa hal menarik:

Karyawan bertalenta dan kepemimpinan semakin bertambah langka. Karyawan dan pemimpin berkualitas yang memasuki angkatan kerja lebih sedikit untuk menggantikan pemimpin yang sudah tua dan pensiun. (McKinsey, 1997)

Selanjutnya hasil riset 2001 mengungkapkan: Pertumbuhan perusahaan terbatas karena tidak cukupnya karyawan bertalenta yang tepat. Dalam lima tahun, rata-rata perusahaan akan kehilangan 30% dari staf eksekutifnya. Perusahaan kekurangan pimpinan bertalenta. Tingkat kesalahan tinggi (40-50%) ketika karyawan eksekutif bertalenta dibajak dari luar perusahaan. (McKinsey, 2001)Hasil riset lain dari Boston Consulting Group (2008) yang dilakukan di beberapa benua yang berjudul “Creating People Advantage – How to address HR Challenges Worldwide through 2015” menyimpulkan beberapa hal, yaitu: Karyawan bertalenta dan kepemimpinan akan menjadi sumber daya yang semakin langka; Usia angkatan kerja secara rata-rata akan semakin tua, dan kini orang berkecenderungan untuk memiliki lebih sedikit anak; Perusahaan-perusahaan akan bergerak menjadi organisasi global; dan Kebutuhan emosional karyawan akan semakin penting dari sebelumnya.

Manfaat Manajemen Talenta

• Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Perusahaan :
• Meningkatkan penerimaan kepada pemegang saham (return on investment) dan kapitalisasi pasar
• Meningkatkan kepuasan pelanggan
• Meningkatkan penerimaan dan profitabilitas
• Meningkatkan efisiensi biaya melalui reduksi pemborosan terus-menerus
• Meningkatkan kualitas, produktivitas dan kapabilitas
• Menurunkan waktu siklus (cycle time)
• Mengaitkan usaha-usaha individual dengan sasaran bisnis
• Meningkatkan komitmen terhadap karyawan bernilai tinggi
• Menurunkan tingkat keluar-masuk karyawan (employees turnover ratio)
• Memadankan pekerjaan dan keterampilan karyawan
• Mengidentifikasi dan menangani : pengembangan karir pegawai, keanekaragaman

Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Karyawan

• Meningkatkan motivasi dan komitmen; mengembangkan dan mengkomunikasikan jalur karir.
• Meningkatkan pengetahuan tentang kontribusi kepada sasaran perusahaan
• Meningkatkan kepuasan kerja, dll.

Organisasi yang sukses tahu manajemen talenta penting karena mereka telah merancang dan menerapkan strategi manajemen talenta yang layak. Berikut adalah beberapa cara pemimpin Sumber Daya Manusia melakukan perencanaan dan mengaktifkan strategi manajemen talenta.

Bagaimana merencanakan dan mengaktifkan Strategi manajemen bakat?

1. Libatkan pemimpin utama Anda - termasuk CEO Anda. Jelaskan mengapa organisasi Anda membutuhkan strategi manajemen bakat, garis besar tujuan Anda, memberitahu pemimpin Anda bagaimana Anda akan mengukur keberhasilan, dan meminta dukungannya sepenuh.
2. Tetapkan seorang pemimpin bakat. Menunjuk tingkat senior orang untuk mengembangkan, memperbarui secara konsisten , dan juara strategi manajemen bakat organisasi Anda.
3. Audit posisi kunci dan kompetensi yang dibutuhkan. Hal ini akan membantu Anda memahami bakat Anda untuk memenuhi tujuan saat ini.
4. Petakan kebutuhan masa depan. Melibatkan manajemen bakat dalam pertemuan perencanaan strategis organisasi Anda untuk menentukan persyaratan bakat masa depan.
5. Gunakan otomatisasi untuk meningkatkan proses dan alur kerja. Dukung program-program anda dengan teknologi, tapi jangan berharap teknologi untuk menjadi pembuat keputusan pengganti.
6. Masukan metrik yang relevan di tempat kerja untuk mengukur keberhasilan. Secara teratur berbagi hasil dengan kepemimpinan senior organisasi Anda untuk rekomendasi perbaikan.
7. Luncurkan strategi manajemen bakat Anda dengan dukungan CEO langsung. Mintalah CEO Anda untuk secara pribadi mengumumkan strategi manajemen bakat organisasi Anda. Ini akan menandai pentingnya strategis perencanaan dan program manajemen bakat.

Langkah-Langkah Roadmap Manajemen Talenta

Setiap program manajemen talenta yang baik akan dipandu oleh roadmap yang mengintegrasikan semua komponennya (Rothwell, 2005a; Zula, 2006). Gambar 1 berikut menggambarkan contoh roadmap manajemen talenta langkah-demi-langkah.

Roadmap untuk Manajemen Talenta yang Efektif

Langkah 1: Dapatkan komitmen 

Tidak ada program manajemen talenta dapat berlangsung kecuali mendapat dukungan penuh dari tim senior,eksekutif dan terutama dukungan dan komitmen pribadi dari CEO. Manajemen talenta bukan program HR, melainkan merupakan program CEO. CEO adalah pelanggan dan konstituen utama. Beberapa langkah-langkah tindakan yang diperlukan untuk mendapatkan komitmen:

memperjelas dan mengkomunikasikan mengapa program talent diperlukan bagi organisasi, berdasarkan kebutuhan bisnis menentukan hasil terukur apa yang diinginkan dari program.

mendapatkan persetujuan dan dukungan penuh dari, tim eksekutif senior dan CEO untuk program talenta.

memutuskan langkah-langkah tindakan yang diambil untuk memenuhi kebutuhan program.

memperjelas peran dan perilaku dari departmen HR, manajer puncak, manajer menengah, dan pekerja dalam program talenta.

menetapkan metode memegang orang bertanggung jawab untuk memenuhi tujuanmanajemen talenta yang terukur.

Meskipun tujuan dari program talenta akan tampak jelas—untuk mempersiapkan orang untuk promosi pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi—hanya ada salah satu dari banyak tujuan yang dimungkinkan. Antara lainnya adalah: (1) mempersiapkan individu untuk menghadapi tantangan masa depan sepanjang kontinum keahlian teknis (jenjang karir ganda), (2) mengidentifikasi, menangkap dan menyampaikan kebijaksanaan kelembagaan dan memori (perencanaan suksesi teknis) (Rothwell & Poduch, 2004), dan (3) menentukan hubungan sosial kunci dan mentoring penerus masa depan untuk memiliki akses kepada orang-orang penting di masa mendatang (perencanaan suksesi hubungan sosial).

Langkah 2: Analisis Kerjadan analisis individu sekarangdan penentuan Apa pengertian Talenta.

Tidak mungkin untuk menerapkan program manajemen talenta tanpa menjelaskan apa yang dikerjakan pegawai sekarang, pegawai seperti apa yang sukses melakukan pekerjaan itu, dan apa pengertian bakat dalam organisasi. Penganalisaan pekerjaan tercapai melalui analisis kerja yang sistematis, yang dilakukan untuk mempersiapkan deskripsi pekerjaan saat ini yang secara realistis meringkas persyaratan kerja. Meskipun deskripsi pekerjaan memiliki banyak kekurangan, deskripsi pekerjaan masih diperlukan untuk menjelaskan aktivitas kerja secara jelas dan hasil penting untuk kinerja yang baik.

People Analysis dilakukan dengan kompetensi modeling, yang profil kinerjanya berhasil pada setiap tingkat dan/atau di setiap departemen dalam organisasi. Model kompetensi adalah deskripsi orang-orang yang memadai atau terbaik di kelasnya karena mereka paling produktif dalam melakukan pekerjaan. Model kompetensi dengan demikian berfungsi sebagai bayangan cermin dari deskripsi pekerjaan, yang berfokus pada pekerjaan. Model Kompetens ipenting karena mereka tidak mengikuti perkembangan secepat deskripsi pekerjaan dan melakukan pekerjaan yang sebaliknya lebih baik meliputi kebutuhan interpersonal yang sulit mendefinisikan kebutuhan pekerjaan interpersonal yang berbeda atau orang pada tingkat tanggung jawabyang berbeda (Dubois & Rothwell, 2004).

Penentuan pengertian talenta mempersyaratkan pemimpin organisasi untuk menetapkan kriteria untuk orang bertalenta. Sebenarnya ada berbagai jenis talenta. Misalnya, individu yang melakukan pekerjaan yang baik di mana mereka berada dan juga dapat dipromosikan disebut potensi tinggi (hipos); individu yang paling produktif dari siapapun dalam melakukan pekerjaan yang berkinerja tinggi (HiPers), dan individu yang paling berpengetahuan tentang bidang pekerjaan organisasi yang spesifik adalah profesional tinggi (HiPros). Manajer harus memutuskan yang mana atau berapa banyak dari kelompok-kelompok tersebut.

Program manajemen talenta tradisional menekankan upaya untuk melatih orang dengan membangun kompetensi yang mereka perlukan untuk dipertimbangkan dapat dipromosikan. Tapi program mutakhir juga dapat memberikan perhatian leveraging bakat profesional yang tinggi dan memelihara keterampilan orang yang berkinerja tinggi.

Langkah 3: seleksi, rekrutmen Bakat

Pada dasarnya ada dua cara untuk sumber talenta, yaitu: mengembangkannya dari internal organisasi, dan merekrut dan menyeleksi talenta dari luar organisasi . Dalam manajemen talenta program talenta yang kuat , merekrut dan memilih bakat sepenuhnya dari luar (eksternal), yang terintegrasi dengan pengembangan talenta dari dalam organisasi. Salah satu alasannya adalah setelah perekrutan, orang masih harus dikembangkan dari dalam organisasi. Salah satu alasannya adalah setelah perekrutan, orang masih harus dikembangkan jika mereka ingin menjaga keterampilannya saat ini dan berhasil dipersiapkan untuk masa depan, dan menuntut tanggung jawab lebih besar. Sebaik-baiknya proses pengembangan karyawan bertalenta tidak akan berhasil maksimal dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan baku’ dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan bertalenta.

Banyak perhatian dalam beberapa tahun terakhir telah berfokus pada metode perekrutan karyawan. Sementara banyak organisasi terus bergantung pada metode waktu dihormati iklan barisdi koran setempat dan metode tradisional lainnya merekrut (seperti rekruitmen perguruan tinggi), organisasi-organisasi lain menjadi lebih semakin inovatif. Salah satu perkembangan baru yang disebut e-rekrutmen, yang bergantung pada situs web untuk menarik pelamar sebagaimana telah dilakukan dalam rekrutmen pegawai di Kementerian, Pemda, Bank, dan di perusahaan BUMN, dan swasta lainnya pada 2 tahun belakangan ini. E-rekrutmen ini meringankan beban kerja profesional HR.

Langkah 4: Evaluasi Kinerja

Langkah 4 mengacu pada manajemen kinerja, proses perencanaan, pengelolahan dan penilaian kinerja pegawai dari waktu ke waktu. Langkah ini penting dalam program manajemen talenta yang baik karena alasan sederhana, yaitu para pemimpin organisasi tidak ingin mempromosikan orang-orang yang tidak melakukan pekerjaan secara efektif sekarang ini karena hal seperti itu merusak kredibilitas sistem promosi. Di sisi lain, keberhasilan dalam pekerjaan saat ini tidak menjamin seseorang akan berkinerja dengan baik dalam pekerjaan pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi di masa depan dengan ekspektasi kerja yang berbeda.

Untuk mengefektifkan langkah dalam program bakat ini, pekerja harus dievaluasi berdasarkan hasil capaiannya (produktivitas saat ini) dan kompetensi dan perilaku yang ditunjukkannya. Dengan cara itu, langkah 4 terintegrasi dengan langkah 3.

Langkah 5: Analisa Kerja dan orang-orang yang dibutuhkan di Masa Depan

Dunia bisnis adalah tempat yang dinamis. Perubahan merupakan satu-satunya yang konstan. Untuk alasan ini, deskripsi pekerjaan dan model kompetensi yang dipersiapkan saat ini tidak selalu menunjukkan apa persyaratan dan kompetensi pekerjaan yang akan dibutuhkan di masa depan, jika organisasi akan mencapai tujuan-tujuan strategisnya.

Pada langkah ini pemimpin organisasi meluangkan waktunya untuk meramalkan persyaratan dan kompetensi yang akan dibutuhkan di masa depan, jika program manajemen talenta diselaraskan dengan tujuan strategis organisasi. Memang, tujuan strategis organisasi menyiratkan jenis pekerjaan yang akan dilakukan, indikator kinerja utama (KPI) yang akan dibutuhkan di masa depan, dan jenis karakteristik pribadi (kompetensi) yang penting bagi keberhasilan.

Langkah 6: Evaluasi Potensi

Bagaimana pimpinan organisasi menentukan apakah individu dapat dipromosikan ? Pertanyaan ini membingkai tantangan langkah 6. Tidak cukup untuk menentukan promotabilitas berdasarkan kinerja masa lalu (Rothwell , 2007b). Setelah semua, pekerjaan di tingkat yang lebih tinggi memerlukan kompetensi yang tidak dimiliki individu pada tingkat yang lebih rendah dan bahkan individu mungkin tidak menyadarnya. Sebagian orang ingin promosi hanya untuk mengamankan gaji lebih tinggi gaji dan mungkin tidak memiliki konsep tuntutan kerja yang mungkin dihadapi mereka jika dipromosikan.

Cara yang obyektif harus ditemukan untuk menilai seberapa baik seseorang akan melakukan kinerjanyapadatingkat tanggung jawab yang lebih tinggi. Ini disebut penilaian potensi.

Cara umum untuk menilai potensi termasuk nominasi penyeliaan, penilaian 360-derajat berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi (bukan tingkat saat ini), pusat-pusat penilaian (assessment centre), tes psikologi,penugasan kerja/ pengalaman rotasi, dan lain-lain. Tapi tidak ada metode yang sangat mudah. Masing-masing pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan saran terbaik adalah dengan menggunakan beberapa pendekatan, dengan dengan kinerja masa lalu, untuk memberikan bobot bukti tentang siapa yang paling memenuhi syarat.

Langkah 7: Pengembangkan Karyawan

Langkah 7 berfokus pada penutupan kesenjangan . Sebenarnya ada dua kesenjangan yang menjadi kepentingan. Pertama kesenjangan kinerja. Kesenjangan kinerja adalah perbedaan antara kinerja aktual saat ini dan hasil yang diinginkan. Jika individu tidak melakukan kinerja yang efektif dalam pekerjaannya saat ini, dia biasanya dianggap tidak dapat dipromosikan. Sebaliknya, upaya dilakukan untuk meningkatkan pekerjaan saat ini pada tingkat kinerja yang dapat diterima.Kedua, kesenjangan pengembangan. Kesenjangan pengembangan adalah perbedaan antara kompetensi individu sekarang ini dan kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif di tingkat yang lebih tinggi.

Sebaik-baiknya proses pengembangan karyawan bertalenta tidak akan berhasil maksimal dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan baku’ dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan bertalenta. Banyak organisasi bergantung pada beberapa pendekatan praktis untuk menentukan kesenjangan dan rencana untuk menutupinya. Salah satu cara dengan menggunakan manajemen kinerja (penilaian). Potensi penilaian dilakukan untuk menilai individu terhadap kebutuhan masa depan pada tingkat yang lebih tinggi. Kemudian, rencana pengembangan individu (RPI) digunakan untuk menutup kesenjangan pengembangan dengan mencari strategi yang dapat dilakukan untuk membangun kompetensi yang diperlukan.

Langkah ini juga mencakup program individu dan kelompok yang dimaksudkan untuk menutupi kesenjangan . Pada langkah inilah organisasi membangun program pengembangan kepemimpinan, program pembelajaran aksi , program pelatihan , pengalaman rotasi , program mentoring , dan upaya lainnya yang direncanakan untuk memperkecil kesenjangan (Cecil. & Rothwell , 2007 ).

Langkah ini juga termasuk inventori talenta. Inventori talenta adalah profil kompetensi kunci dari semua pekerja satu organisasi. Invetori menekankan apa yang membuat setiap individu unik. Apa kekuatan unik dan talenta unik individu? Tujuannya adalah untuk mempermudah menemukan talenta terbaik dalam organisasi saat dibutuhkan dalam waktu yang singkat, seperti selama krisis talenta.